能力主義管理は、いまはＯＬたちにも、このような仕事範囲の拡大が可能なように個人として努力することを勧めもする。
こうした勧めに対する、ある信託銀行のまじめなテラーの適応を紹介しよう。
短大卒20代半ばの彼女は、「信頼されるテラーになるよう一層努力する」ほかに、「いい意味で自分に自信を持って」「お客様への紹介一声運動」および「アンケート用紙や受付時の会話などをうまく利用」した「積極的な情報収集」、「後方での特殊事務」のマスター、「規定集に基づくこれまでの事務処理を参考に」した「勉強」などを、「能力開発計画・達成状況表」に書き込んでいる。
テラーは今や受付係であるだけではなく、後方事務やセールス活動の一端も担う戦力になることを求められている。
ちなみに営業以外の職務へのセールス活動の付加は、どの産業でも、現時点における仕事範囲拡大のもっとも顕著な様相にほかならない。
ゆとりの返上私たちはもちろん、職務割当ての拡大それ自体を労働強化の「物的証拠」とみることはできない。
だが、少なくとも要員削減と相互補強の関係にある仕事分担の拡大は、従来の作業に関する徹底した「ムダ」の排除があってはじめて可能となるということはできよう。
それゆえ、私かかつて紹介した自動車や電機工場での人べらしＱＣ活動の事例（熊沢1993）と同様に。
「労働の人間化」の文脈で語られもする職務拡大も、日本では逆説的ながら、個々の作業についてムダを排除するテイラー主義的課業分析の実施とともに遂行されている。
そこでは「待機時間」はないか、「念を入れすぎる」重複はないか、右手をつかっているとき左手は空いていないか、などが問われ、その「改善」が要求されるのである。
その点ですでに洗練の極にある日本の製造現場にはもとより、現代では事務の職場にも、能力主義的な働かせ方の手段として課業分析があらためて導入されつつある。
引きつづく不況のなかでこの種の古典的合理化がいっそう加速されていることはいうまでもない。
経営者からみればムダに見える要素は、とはいえ、そこで働き続ける労働者にとってはゆとりの一要素である。
たとえば、「待機時間」を削ってほかの仕事をする、それは作業中にも「一息つける」ゆとりの返上、すなわち労働強化にほかならない。
それができるということが標準的な「能力」として要請されつつある。
そうした職場では、女性や高齢者、健康に恵まれない人や、身障者などは一人前に働けないだろう。
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